1. 麥肯錫行業(yè)報告
2011年，麥肯錫全球研究院發(fā)布名為big data。
2011 年5 月，麥肯錫全球研究院發(fā)布了名為《大數(shù)據(jù): 創(chuàng)新、競爭和生產(chǎn)力的下一個前沿》(Big data: The next frontier for innovation，competition，and productivity)的研究報告，指出大數(shù)據(jù)將成為企業(yè)的核心資產(chǎn)，對海量數(shù)據(jù)的有效利用將成為企業(yè)在競爭中取勝的最有力武器。
2. 麥肯錫行業(yè)分析
市場營銷，英文是Marketing，又稱作市場學、市場行銷或行銷學，市場是商品經(jīng)濟的范疇，是一種以商品交換為內(nèi)容的經(jīng)濟聯(lián)系形式。對于企業(yè)來說，市場是營銷活動的出發(fā)點和歸宿。
市場營銷既是一種職能，又是組織為了自身及利益相關者的利益而創(chuàng)造、溝通、傳播和傳遞客戶價值，為顧客、客戶、合作伙伴以及整個社會帶來經(jīng)濟價值的活動、過程和體系。主要是指營銷人員針對市場開展經(jīng)營活動、銷售行為的過程。在市場營銷這一概念中，包括了一系列的核心概念，即需要、欲望和需求，產(chǎn)品，價值、成本和滿意，交換，關系營銷和營銷網(wǎng)等基本要素。
3. 麥肯錫年度報告
有前途，RPA是企業(yè)數(shù)字化轉型的高性價比工具。根據(jù)麥肯錫的調(diào)查報告顯示，在“世界500強”中超過70%的企業(yè)都在使用RPA，在這些企業(yè)中有很多我們熟知的公司包括：通用汽車、寶潔公司、花旗集團、安聯(lián)保險等等。在這些企業(yè)中，80%的底層業(yè)務已全部實現(xiàn)自動化。
企業(yè)的數(shù)字化轉型需求使得RPA領導者UiPath也迎來了井噴式發(fā)展。截至2020年，UiPath已完成E輪融資，企業(yè)估值高達350億美元。在過去兩年中，UiPath年度經(jīng)常性收入(ARR) 從800萬美元增長至2億美元以上，實現(xiàn)了超過 5000% 的增長，是全球增長最快、價值最高的AI企業(yè)軟件公司之一。
UiPath已為全球超過4000家企業(yè)提供自動化服務，包括眾多世界500強客戶,如Uber、HP、麥當勞、寶馬和Virgin Media等。
為了加速自己的技術普及，UiPath還聯(lián)合世界范圍內(nèi)的高校、政府加入其“學術聯(lián)盟”，僅一年時間就有上百所高校加盟，并在校內(nèi)開設RPA課程，幫助學生適應自動化工作環(huán)境。
在Gartner、Forrester、IDC等眾多知名調(diào)查機構眼中它一直都是“RPA行業(yè)領導者”，在行業(yè)高速增長的時期，它能否保持這個地位還有不少挑戰(zhàn)。
眼下微軟提供的RPA服務就對它有巨大的威脅，隨著越來越多的大平臺涉足這個市場，它的地位必然會面臨不少的挑戰(zhàn)。
好在微軟的服務目前主要還是基于自家云平臺和Windows系統(tǒng)，整個RPA市場也才剛剛開始，未來幾年UiPath的成長潛力依然不小。
RPA不僅僅是一種技術，更是一種助推企業(yè)數(shù)字化轉型的戰(zhàn)略。另外，RPA+AI 是大勢所趨，UiPath已經(jīng)開始推出集成AI功能的產(chǎn)品，加速符合客戶需求的服務落地。
可以肯定的是，RPA將徹底改變我們未來的工作方式，因此，資本對于RPA的發(fā)展前景非常看好。
作為打工人，使用UiPath簡化重復的日常工作可以釋放更多時間和精力；作為企業(yè)，使用UiPath部署工作程序、完成數(shù)字化轉型、實現(xiàn)自動化生產(chǎn)可以節(jié)省更多的成本。
4. 麥肯錫行業(yè)研究報告
麥肯錫公司是世界級領先的全球 管理咨詢公司，是由美國 芝加哥大學商學院教授 詹姆斯·麥肯錫（James O’McKinsey）于1926年在美國創(chuàng)建 。自1926年成立以來，公司的使命就是幫助領先的企業(yè)機構實現(xiàn)顯著、持久的經(jīng)營業(yè)績改善，打造能夠吸引、培育和激勵杰出人才的優(yōu)秀 組織機構。
麥肯錫采取“公司一體”的合作伙伴關系制度，在全球44個國家有80多個分公司，共擁有7000多名咨詢顧問。麥肯錫大中華分公司包括北京、香港、上海與臺北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨詢顧問。在過去十年中，麥肯錫在大中華區(qū)完成了800多個項目，涉及公司整體與 業(yè)務單元戰(zhàn)略、 企業(yè)金融、 營銷/銷售與渠道、 組織架構、 制造/采購/ 供應鏈、技術、產(chǎn)品研發(fā)等領域。
麥肯錫的經(jīng)驗是：關鍵是找那些企業(yè)的領導們，他們能夠認識到公司必須不斷變革以適應環(huán)境變化，并且愿意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國外許多行業(yè)的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領域都處于世界先進水平，因此沒有必要擁有那些在偶然情況下才會用到的專家。
5. 麥肯錫行業(yè)報告分析
1.麥肯錫控股集團是一家全球多元化控股企業(yè)集團，歷史悠久背景深厚，政通人和享譽全球。麥肯錫鑄全球知識產(chǎn)權第一品牌。集團通過金融和知識產(chǎn)權幫助企業(yè)做強做大，專業(yè)為全球企業(yè)處理經(jīng)營中的疑難雜癥。
2.麥肯錫控股集團下設8大戰(zhàn)略業(yè)務單元，24家一級利潤中心，服務全球政企客戶近80，000家，全球涉及參股實體企業(yè)5,300多家，高端管理伙伴近9，000人，管理員工近100，000人。
3.麥肯錫團隊全球管理資產(chǎn)超10，000億。集團核心業(yè)務包括金融、商業(yè)地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)、房地產(chǎn)、商學院、市政工程、知識產(chǎn)權、法律咨詢服務、能源礦產(chǎn)、港口碼頭、通信傳媒、娛樂、科技、消費品（含零售、啤酒、食品、飲料）、電力、醫(yī)藥、水泥、燃氣等。麥肯錫的多元化業(yè)務具有良好的產(chǎn)業(yè)基礎和市場競爭優(yōu)勢，其中知識產(chǎn)權、法律咨詢服務、品牌戰(zhàn)略咨詢、公關、金融、城市品牌運營、市政工程等已建立行業(yè)領先地位。
6. 麥肯錫行業(yè)報告風格
麥肯錫公司是世界級領先的全球管理咨詢公司。自1926年成立以來，公司的使命就是幫助領先的企業(yè)機構實現(xiàn)顯著、持久的經(jīng)營業(yè)績改善，打造能夠吸引、培育和激勵杰出人才的優(yōu)秀組織機構。
麥肯錫采取“公司一體”的合作伙伴關系制度，在全球44個國家有80多個分公司，共擁有7000多名咨詢顧問。麥肯錫大中華分公司包括北京、香港、上海與臺北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨詢顧問。在過去十年中，麥肯錫在大中華區(qū)完成了800多個項目，涉及公司整體與業(yè)務單元戰(zhàn)略、企業(yè)金融、營銷/銷售與渠道、組織架構、制造/采購/供應鏈、技術、產(chǎn)品研發(fā)等領域。
麥肯錫的經(jīng)驗是：關鍵是找那些企業(yè)的領導們，他們能夠認識到公司必須不斷變革以適應環(huán)境變化，并且愿意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國外許多行業(yè)的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領域都處于世界先進水平，因此沒有必要擁有那些在偶然情況下才會用到的專家。
麥肯錫公司的歷史
麥肯錫咨詢公司在其漫長的發(fā)展歷程中并非一帆風順，期間一直受到來自行業(yè)內(nèi)，諸如波士頓咨詢公司等其他強大對手的競爭壓力。但是，麥肯錫公司通過有效的知識管理和卓越的學習機制，培育公司的核心競爭力，與時俱進，在壓力和挑戰(zhàn)面前立于不敗之地。
公司的創(chuàng)立和前期發(fā)展歷程
1926年，芝加哥大學杰姆斯·麥肯錫（James Mckinsey）教授創(chuàng)立了麥肯錫咨詢公司。隨后，這家以他姓氏命名的會計及管理咨詢公司得到了迅速的發(fā)展。到了20世紀30年代，麥肯錫已逐漸把自己的企業(yè)形象塑造成一個“精英薈萃”的“企業(yè)醫(yī)生”，把麥肯錫的遠景規(guī)劃描繪成致力于解決企業(yè)重大管理問題的咨詢公司，聚集最優(yōu)秀的年輕人，恪守嚴格的道德準則，以最高的專業(yè)水準和最卓越的技術，為客戶提供一流的服務，并不斷提高公司在行業(yè)中的地位。
在以后的10年里，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個合伙人和同事，并把各地的分支機構組織成一個緊密合作的整體，打破公司內(nèi)的地域分割，強調(diào)所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個公司而工作；而每一位顧客，不論是哪一個分支機構對其提供的服務，整個公司都必須對其負責；利潤則在全公司范圍內(nèi)進行分配，而不是由各地的分支機構自負盈虧，以此來確保公司上下團結一致，增強公司的凝聚力。
麥肯錫公司在20世紀50年代實現(xiàn)了快速發(fā)展，成為美國國內(nèi)咨詢業(yè)首屈一指的領先者，并為其隨后于60年代在國際市場上的拓展作好了充分的準備。到60年代末，麥肯錫公司已成為一家在歐洲和北美市場享有盛譽的大型咨詢公司。
公司發(fā)展過程中遇到的困境和面臨的挑戰(zhàn)
10年危機
從20世紀70年代初開始，內(nèi)外部環(huán)境的變化導致麥肯錫公司陷入了困境。在這10年里，外部環(huán)境和公司內(nèi)部都出現(xiàn)了許多不利于公司發(fā)展的因素，如70年代初的石油危機導致歐美各國經(jīng)濟衰退，因而也給公司業(yè)務量帶來急劇減少；公司對客戶的管理越來越復雜化；波士頓咨詢公司等新的競爭對手又不斷從其鎖定的細分市場中爭奪麥肯錫的顧客，等等。諸多內(nèi)外問題交困，使得麥肯錫公司原本發(fā)展起來的自信和滿足情緒仿佛在一夜之間就蕩然無存，取而代之的是自責、自我懷疑與否定。
這時，麥肯錫的高層領導認識到，歐洲及北美的經(jīng)濟衰退并不止是周期性經(jīng)濟危機問題，消極地寄希望于經(jīng)濟復蘇是無濟于事的，必須主動采取行動擺脫蕭條對公司業(yè)務的影響。在這樣的形勢下，麥肯錫公司召集了公司內(nèi)最精銳的咨詢專家組成一個專門的研究委員會，分析當時的宏觀經(jīng)濟問題及公司的出路。1971年4月，研究公司目標及使命的委員會在一份分析報告中指出：麥肯錫公司現(xiàn)在所陷入的困境，在很大程度上是因為公司前期發(fā)展速度過快。他們認為，前一階段公司在地域上擴張過快，并不斷拓展新的業(yè)務領域，使得公司無暇顧及提高自身的業(yè)務水平，導致公司現(xiàn)在發(fā)展后勁不足。這份報告還指出，麥肯錫公司過去接受過多例行程序性的咨詢業(yè)務，把時間浪費在很多瑣碎的工作上，因此很難從每個新增客戶身上學到更多的新經(jīng)驗和新技能；缺乏有一定難度的咨詢?nèi)蝿諄硖嵘镜乃胶蛯嵙Α?/p>
此外，報告還指出，麥肯錫公司的專業(yè)人員結構也不盡合理。盡管絕大多數(shù)的咨詢?nèi)藛T都是很有效的問題解決者，但大都只是一些“通才”；而客戶在解決實際問題的過程中往往需要該領域非常專業(yè)的知識，但能適應這種需求、具有某些特定領域深入、全面、具體的專業(yè)知識的“專才”型咨詢專家公司非常緊缺。這就導致公司在解決特定領域的客戶問題時缺乏針對性，難以提出有深度的高度專業(yè)化的調(diào)研分析和咨詢方案。這個缺陷為麥肯錫公司在人才儲備和發(fā)展方面指出了調(diào)整方向，公司開始吸引一些具有特定行業(yè)背景知識的專才型專家，和通才型的咨詢專家一起，組成公司的“T”型人才結構。
與波士頓咨詢公司的競爭激發(fā)了公司經(jīng)營方式的變革
在這份關于公司的目標及戰(zhàn)略調(diào)整方向的報告提出之后的9年時間里，一共有五任公司領導先后為實現(xiàn)報告提出的目標而努力。在這段時間里，麥肯錫與波士頓兩家咨詢公司的競爭也越來越激烈。兩者的運作方式有著很大的差別：麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機構在當?shù)匕l(fā)展良好的客戶關系來拓展業(yè)務。通常，針對該項業(yè)務的咨詢服務也在當?shù)赝瓿?。而波士頓咨詢公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，并致力于成為咨詢行業(yè)具有許多代表性的先進理念和技術的創(chuàng)立者，成為這一行業(yè)內(nèi)的“思想領袖”。在這一理念的指導下，波士頓咨詢公司發(fā)展了一些雖然簡單卻在實踐中非常有效的咨詢分析工具，如著名的經(jīng)驗曲線；增長—份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實踐中的廣泛應用大大提高了波士頓咨詢公司的聲譽。并且，波士頓咨詢公司還牢牢占據(jù)了戰(zhàn)略管理咨詢這一細分市場。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競爭中占據(jù)上風，麥肯錫的客戶和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。
競爭的失利使麥肯錫的高層領導者認識到，公司原有的經(jīng)營模式已經(jīng)不能適應咨詢業(yè)的發(fā)展趨勢和競爭要求，公司戰(zhàn)略和組織結構的調(diào)整已經(jīng)勢在必行。麥肯錫首先對在紐約的分支機構進行了改革，試點成功后再將改革方案在全公司范圍內(nèi)迅速推廣。主要的改革舉措是，在原來按地域設立的分支機構的基礎上，推行針對不同行業(yè)顧客的行業(yè)分類事業(yè)部制，以便彌補麥肯錫在專業(yè)知識上的弱勢，強化行業(yè)背景的分析。按行業(yè)劃分的部門涵蓋了日常消費品部門、工業(yè)品部門、銀行業(yè)和保險業(yè)等。這項改革舉措將公司原來解決顧客具體問題的模式改為產(chǎn)品(服務)驅動模式，弱化了原來分區(qū)制下的當?shù)胤种C構與客戶之間的緊密聯(lián)系，因而在公司內(nèi)部遭到來自前任領導的批評和反對。但是，在公司現(xiàn)任領導者的堅決推動下，這種以行業(yè)劃分為基礎的事業(yè)部制得以順利實施，并很快發(fā)展起各自的客戶基礎。
同時，公司更加重視管理職能型專家。在管理職能方面，戰(zhàn)略制訂、組織規(guī)劃和政策執(zhí)行等都需要靈活多樣的知識和經(jīng)驗。麥肯錫公司加強這方面專家的培養(yǎng)，并在每個領域組成專門的專家團隊。麥肯錫把兩個至關重要的領域——戰(zhàn)略和組織作為公司業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略重點，分別任命了該領域領先的專家負責其發(fā)展。經(jīng)過一系列的改革與調(diào)整，麥肯錫公司終于于20世紀80年代初走出低谷，重新開始復興和繁榮。
通過完善的學習機制來建設學習型組織
麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)勢的一項重要工作，在公司內(nèi)營造一種平等競爭、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰(zhàn)勝最初來自公司內(nèi)部的抵制后；一個新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務；知識的學習過程必須是持續(xù)不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯(lián)系的暫時性工作；不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學習任務作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強公司的知識儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎。
有效的學習機制為麥肯錫帶來了兩個方面的好處：一是有助于發(fā)展一批具有良好知識儲備和經(jīng)驗的咨詢專家；另一是不斷充實和更新公司的知識和信息資源為以后的工作提供便利的條件，并與外部環(huán)境日新月異的變化相適應。麥肯錫公司不但建立了科學的制度促進學習，而且還通過專門的組織機構加以保證：從公司內(nèi)選拔若干名在各個領域有突出貢獻的專家作為在每個部門推進學習機制的負責人，并由他們再負責從部門里挑選六七個在實踐領域和知識管理等方面都有豐富經(jīng)驗和熱情的人員組成核心團隊。
麥肯錫的領導人還意識到，公司里最成功的員工往往都擁有龐大的個人關系網(wǎng)絡。因此，對原先公司內(nèi)部這種建立在非正式人際關系基礎上的知識傳遞方式并不能簡單加以取締，而是應該很好地加以利用，以作為對正式學習機制的有益補充。由核心的學習領導小組在每個地區(qū)的分支機構里發(fā)掘并利用這種內(nèi)部的關系網(wǎng)絡作為信息和知識傳播的渠道，實現(xiàn)全公司范圍內(nèi)的知識共享。
為了進一步促進知識和信息在組織內(nèi)的充分流通，麥肯錫公司還打破了以往建立在客戶規(guī)模和重要性基礎上的內(nèi)部科層組織體系，取而代之的是以知識貢獻率為衡量標準的評價體系。這樣組織內(nèi)的每一個部門和每一個成員都受到知識貢獻的壓力，而不是僅僅將工作重點放在發(fā)展客戶方面。
通過卓越的知識管理建立公司的知識儲備基礎
知識管理是當前企業(yè)界的熱門話題。據(jù)美國《商業(yè)周刊》的一項調(diào)查，在158家跨國公司中有80％的企業(yè)正在著手建立正規(guī)的知識管理程序。而麥肯錫公司被公認為知識管理領域的領路人。麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來的許多富有創(chuàng)造的見解和思想都已成文，并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評論》等影響廣泛的學術性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負責企業(yè)組織發(fā)展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負責戰(zhàn)略管理發(fā)展的專家Ohmae的《戰(zhàn)略家的思想》等，在學術界和實務界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內(nèi)大量有價值的經(jīng)驗和深邃的學術思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經(jīng)驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內(nèi)交流與共享。
為了解決這個問題，麥肯錫創(chuàng)辦了一份內(nèi)部刊物（麥肯錫高層管理論叢），專門供那些擁有寶貴經(jīng)驗卻又沒有時間和精力把這些經(jīng)驗整理寫成正式論文或著作的專家們，把他們的思想火花簡單地概括出來，并與同仁共享。這種不拘形式的做法降低了知識交流和傳播的門檻，使許多重要實用的新思想和新經(jīng)驗能夠在短短一兩頁的摘要里面保存下來，并用于傳播。在每一篇這樣的短文后面，都附有關于作者的詳細信息，便于有興趣的讀者按圖索驥，找到可以請教的專家。這種靈活的交流方式不僅使有益的知識和經(jīng)驗在公司內(nèi)得到有效的傳播，激勵創(chuàng)新和坦誠的交流，而且也有助于提高知識提供者的個人聲譽，為他們在公司里的發(fā)展提供良好的環(huán)境和機會。這種自由選擇的方法還有助于甄選真正富有價值的點子和思想。
為了使上述信息在公司內(nèi)更加有效地交流和傳播，麥肯錫公司還建立了一個儲備經(jīng)驗和知識的專門數(shù)據(jù)庫，用以保存在為客戶工作過程中積累起來的各種信息資源，還委派全職的專業(yè)信息管理技術人員對數(shù)據(jù)庫進行維護，確保庫中數(shù)據(jù)的更新；當咨詢專家需要從數(shù)據(jù)庫中尋找信息時，由他們提供相應的檢索幫助，提高使用效率。在數(shù)據(jù)庫的內(nèi)容管理方面，特別重視公司“T”型專家隊伍結構中負責專業(yè)領域的專才型專家，從他們那里可獲取有關專業(yè)領域的知識和經(jīng)驗，加強數(shù)據(jù)庫中專用知識的完善，使數(shù)據(jù)庫成為更為全面的信息資源。經(jīng)過數(shù)月的努力，這個數(shù)據(jù)庫搜集了2000多份文件，為這個名為“麥肯錫實踐發(fā)展網(wǎng)絡”(PDNet)的數(shù)據(jù)庫的正式運行提供了充足的資料儲備。
20世紀90年代以來，人類社會進入知識經(jīng)濟時代，環(huán)境的變革和組織的發(fā)展對每一家公司都提出了新的挑戰(zhàn)，對于象麥肯錫這樣知識密集型國際著名大型咨詢公司來說，更是如此。 1996年4月，麥肯錫公司的領導者Rajat Gupta就曾斷言，隨著科技的進步和時代發(fā)展，麥肯錫公司將面臨更加嚴峻的挑戰(zhàn)：如何管理好麥肯錫公司在全球84個分支機構的7000多名咨詢專家，有效整合知識資源，并使組織高效率地更好地滿足客戶的需要，已變得越來越復雜。
為此，麥肯錫公司必須繼續(xù)致力于完善公司的學習機制和知識管理，才能適應知識經(jīng)濟時代所面臨的嚴峻考驗，在激烈的競爭中立于不敗之地。
麥肯錫工作原則
麥肯錫可為不同的競爭者服務，但是所有的人員、信息和資料均有極為嚴格的管理措施，使咨詢?nèi)藛T恪守公司政策，遵守工作程序，確保所有客戶的利益。
一、在承接任何項目之前，麥肯錫會盡可能確保：1、該項目確實可對客戶提供獲得重大利益的機會；2、沒有實質(zhì)性的實施障礙。但鑒于通常無法事先判定上述條件，麥肯錫同意當客戶在項目進行過程中認為該項目可能無法實現(xiàn)預期的利益時，客戶可以隨時決定終止合作關系。同樣情況，麥肯錫也希望籍此保留選擇，即：在公司判斷外在環(huán)境的改變將使項目無法達到預期目標時，可以自由退出該合作項目。
二、在咨詢過程中，公司盡力和客戶組織的成員密切合作?？偸潜M早對期望達成的項目效果建立共識，在項目過程中經(jīng)常與客戶公司主管們針對項目進度進行正式或非正式的會議。針對項目探討議題的性質(zhì)和重要性、各種可行的方法、以及實現(xiàn)變革的時間進度等問題，公司會設法在客戶組織內(nèi)的各層次建立對這些看法的共識。這種做法使在項目終期提出建議方案時，能夠自然地使公司各層了解、接受并支持所提出的建議方案。因此，公司所提出的書面報告內(nèi)容都是已經(jīng)與客戶溝通和討論過的建議，不會有令客戶意外的內(nèi)容。
三、麥肯錫和客戶共同解決問題，而非替客戶解決問題。根據(jù)此項方針，項目工作完全采取與客戶通力合作的方式，利用客戶方面的業(yè)務知識和麥肯錫解決問題的技能和知識。在適當?shù)臅r候，要求客戶指派人員全職或兼職地參與項目研究。這樣的安排方式能帶來非常重要的利益。首先，該方法可大幅度提高項目咨詢?nèi)藛T的工作效率并降低客戶的費用，尤其在項目收集事實數(shù)據(jù)的階段；其次，客戶人員投入實際項目工作過程中建立起的決心與承諾將有助于方案的有效實施。此外，這種合作方式還可以使麥肯錫向客戶成員傳授現(xiàn)代管理技能。
四、如果沒有幫助客戶采取必要且經(jīng)濟有效的步驟，確保實現(xiàn)真正的變革和影響，則認為我們的工作并沒有完成。參與項目實施的第一步是協(xié)助客戶制定出詳細的計劃與時間表。至于今后是否會更廣泛地參與執(zhí)行計劃則視客戶的需求而定。例如，麥肯錫參與項目實施可能僅限于監(jiān)督由客戶人員實施的計劃進度與成果，即兼職的項目支援?；蛘撸袝r候客戶會需要麥肯錫更多的投入，我們便可能協(xié)助培訓客戶人員，或者協(xié)助建立并支持客戶的計劃執(zhí)行小組。另外我們可以協(xié)助客戶開展試點，進行測試、建立模型、或者對新方案、新程序及新的組織調(diào)整進行模擬。
五、麥肯錫公司要為客戶所有信息保密的原則。同時也對任何個人所表達的敏感性意見保密。公司內(nèi)部人員必須接受專門訓練，保證在任何場合都不透露客戶信息；為某一特定客戶服務的項目小組在兩年之內(nèi)不能為這一客戶的競爭對手服務；公司內(nèi)項目資料互相封鎖，調(diào)用資料要經(jīng)董事批準。
麥肯錫的咨詢服務范圍和項目
1、公司的客戶對象：面向總裁、高級主管、部長、大公司的管理委員會，非盈利性機構及政府高層領導就他們所關注的管理問題提供咨詢。
2、主要業(yè)務范圍：為客戶特別是為企業(yè)設計、制定相配套的一體化解決方案，戰(zhàn)略開發(fā)，經(jīng)營運作，組織結構。
3、集中于客戶可以量化的業(yè)績改進，比如說改進銷售收入、利潤成本、供貨時間、質(zhì)量等。麥肯錫的咨詢重點放在高級管理層所關心的議題上。工作內(nèi)容屬于戰(zhàn)略、總體組織和相關政策領域各占1/3。但在中國，戰(zhàn)略和組織機構設計偏重大些。
麥肯錫公司目標、使命
1、為高層管理綜合研究和解決管理上的問題。
2、對高層主管所面臨的各種抉擇提供全面的建議。
3、預測今后發(fā)展中可能出現(xiàn)的新問題和各種機會，制定及時且務實的對策。
總之，麥肯錫就是要幫助客戶在其業(yè)務上作出積極的、持久的以及實質(zhì)性的改進，并為此建立起足以吸引、發(fā)展、激勵和保留杰出人才的出色公司。
麥肯錫的價值觀
1、指導原則
為客戶服務：保持職業(yè)水平；為高層領導服務；幫助客戶建立經(jīng)營效能；節(jié)省客戶的資源。
公司建設：全球一體化；擇優(yōu)用人；對自己人真誠愛護；培養(yǎng)開放的、無等級的工作氛圍；有效管理公司的資源。
成為一名專業(yè)工作者：為客戶服務；對質(zhì)量的追求是無盡頭的；發(fā)展科學管理技巧；建立團隊精神；自我管理、自我約束；提出異議是自己的責任。
2、執(zhí)行公司有關規(guī)定
客戶利益高于公司利益。
做到真實、誠實、可信。
靠專業(yè)水贏得客戶的信任。
保持獨立性、專業(yè)性和職業(yè)道德。
做自己有能力、有經(jīng)驗可以做到的事，一些項目寧可讓給更專業(yè)的小公司去做。
麥肯錫為企業(yè)服務的專家隊伍
麥肯錫目前擁有4500多名咨詢?nèi)藛T，分別來自78個國家，均具有世界著名學府的高等學位。據(jù)1997年初統(tǒng)計，企業(yè)管理碩士(MBA)占49%，具有博士學位的占16%。在招聘咨詢?nèi)藛T時，麥肯錫著眼于杰出的品格和解決問題的能力、卓越的智慧、有效地同各層次人士交往的能力。麥肯錫多數(shù)咨詢?nèi)藛T在加入麥肯錫之前，已具有相當?shù)臉I(yè)務經(jīng)驗。在麥肯錫，職位級別和成就直接掛鉤。在咨詢?nèi)藛T的職業(yè)生涯中，麥肯錫對咨詢?nèi)藛T的業(yè)績進行評審，評估其解決問題的質(zhì)量和對客戶的影響。
麥肯錫公司的產(chǎn)權體制與管理體制
麥肯錫是一家私營性質(zhì)的合伙公司，內(nèi)部管理風格也延用合伙人制。公司的所有權和管理權完全掌握在近600位在位的高級董事(資深合伙人Director)和董事(合伙人Principal)手里。所有的董事在加入公司時都曾擔任過咨詢?nèi)藛T(Associate)，他們作為工作人員分布在不同的國家和地區(qū)。公司所有權制度確保了獨立性和客觀性，因此，公司只對客戶和公司自己負責。公司執(zhí)行董事是由高級董事們選舉出來的，任期為三年。公司嚴格奉行不晉則退的人事原則，凡未能達到公司晉升標準的人員，公司會妥善勸其退出公司。公司幾乎所有的高級董事和董事都是通過了6～7年的嚴格培訓和鍛煉后，從咨詢?nèi)藛T中精心挑選出來的，成為董事的機率大約是每5到6個咨詢?nèi)藛T有一個有可能會晉升為董事。許多董事最終將會決定離開麥肯錫并加入其它大公司擔任要職，例如，IBM公司、西屋電氣公司、美國運通公司的現(xiàn)任總裁均是麥肯錫公司的前董事。
麥肯錫為客戶服務情況
麥肯錫大多數(shù)的客戶均為各國優(yōu)秀的大型公司，如排在《幸?！冯s志前500強的公司。這些公司分布于汽車、銀行、能源、保健、保險、制造、公共事業(yè)、零售、電信和交通等各行各業(yè)。世界排名前100家公司中70%左右是麥肯錫的客戶，其中包括AT&T公司、花旗銀行、柯達公司、殼牌公司、西門子公司、雀巢公司、奔馳汽車公司，在中國有廣東今日集團、中國平安保險集團等。公司遵循一原則，除非客戶自己透露自己和麥肯錫的關系，公司對客戶的一切均嚴格保密。項目將由客戶方面的指導委員會和麥肯錫項目領導小組共同來指導，具體任務將由麥肯錫公司人員和客戶方面人員組成的專職項目小組來共同進行工作。
麥肯錫公司的工作方法與方式
一、建立與企業(yè)聯(lián)合工作的咨詢項目組
項目將由客戶方面的指導委員會和項目領導小組共同來指導，具體任務將由麥肯錫公司人員和客戶方面人員組成的專職項目小組來共同執(zhí)行。
二、以咨詢項目組方式進行咨詢
麥肯錫公司以項目小組的方式進行咨詢，針對既定的任務進行最佳的人員組合，各分公司經(jīng)常交換咨詢?nèi)藛T。幾乎有20%的工作是由來自麥肯錫其它分公司的咨詢?nèi)藛T完成的。每個項目小組均由一名麥肯錫公司董事領導，負責計劃項目任務、同客戶管理層保持密切的工作關系、并對最終成果的質(zhì)量負責。作為項目小組的領導，深入企業(yè)內(nèi)部深層開展工作參與項目研究的每個階段：收集和分析信息；形成和評定假設方案；發(fā)展和交流各項建議；并準備具體實施。在咨詢過程中，任何一項建議的提出，都建立在擁有大量數(shù)據(jù)事實及嚴謹邏輯推理基礎上，嚴格杜絕憑感覺非量化分析。
公司深知無論建議多么完善，如果客戶沒有實施建議并逐步實現(xiàn)效益，那么，咨詢工作就是沒有取得真正的成功。因此，在開展每一項咨詢工作時，都試圖創(chuàng)造出所有能付諸實施、推動變革的條件。
7. 麥肯錫行業(yè)研究
大數(shù)據(jù)時代第二個特征“數(shù)據(jù)價值化”。數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值并非這幾年才開始。從上世紀50年代開始的信用卡評分、到數(shù)據(jù)挖掘領域最經(jīng)典的啤酒和尿布的故事，都曾經(jīng)是企業(yè)利用數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值的典型應用案例。在大數(shù)據(jù)時代，由于萬物的量化及互聯(lián)，數(shù)據(jù)已滲透到不同行業(yè)的各個維度，其多維性和完整性左右并影響了各維度的發(fā)展和決策，數(shù)據(jù)的重要性由此凸顯，這就是數(shù)據(jù)的價值化特征。
麥肯錫全球研究報告指出，“數(shù)據(jù)已經(jīng)滲透到每一個行業(yè)和業(yè)務職能領域，逐漸成為重要的生產(chǎn)因素，人們對于海量數(shù)據(jù)的運用將預示著新一波生產(chǎn)率增長浪潮的到來?！被跀?shù)據(jù)價值化的特征，價值思維的運營被廣泛應用。同時，數(shù)據(jù)的價值在大數(shù)據(jù)時代已然超越了提升生產(chǎn)效率的基礎定位，上升成為戰(zhàn)略資產(chǎn)、生產(chǎn)資料以及合作資源， 甚至成為國家競爭力的構成要素。在過去幾年，很多企業(yè)都提供免費服務，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它們的商業(yè)模式正是基于數(shù)據(jù)價值的思維，數(shù)據(jù)就是價值。但是隨著數(shù)據(jù)的越來越普及，獲取數(shù)據(jù)的渠道日益增多，數(shù)據(jù)的價值不僅僅只體現(xiàn)在數(shù)據(jù)的獲取上，更體現(xiàn)在數(shù)據(jù)的深度認知，解析和運營上。數(shù)據(jù)價值的呈現(xiàn)將基于更多創(chuàng)造性的方式。
